Gaya Kepemimpinan PT Honda Prospect Motor

          Definisi Kepimpinan

Kepemimpinan atau leadership merupakan ilmu terapan dari ilmu-ilmu social, sebab prinsip-prinsip dan rumusannya diharapkan dapat mendatangkan manfaat bagi kesejahteraan manusia. Ada banyak pengertian yang dikemukakan oleh para pakar menurut sudut pandang masing-masing, definisi-definisi tersebut menunjukkan adanya beberapa kesamaan.

Pengertian Kepemimpinan Menurut Para ahli

Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok.

Menurut Young (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang khusus.

Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpnan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok, kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau kelompok, memiliki kemampuan atau keahlian khusus dalam bidang yang diinginkan oleh kelompoknya, untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok

          Macam-Macam Gaya Kepemimpinan

1. Gaya Kepemimpinan Otoriter / Authoritarian

Adalah gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Segala pembagian tugas dan tanggung jawab dipegang oleh si pemimpin yang otoriter tersebut, sedangkan para bawahan hanya melaksanakan tugas yang telah diberikan.

2. Gaya Kepemimpinan Demokratis / Democratic

Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang memberikan wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada permasalahan selalu mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Dalam gaya kepemimpinan demokratis pemimpin memberikan banyak informasi tentang tugas serta tanggung jawab para bawahannya.

3. Gaya Kepemimpinan Bebas / Laissez Faire

Pemimpin jenis ini hanya terlibat delam kuantitas yang kecil di mana para bawahannya yang secara aktif menentukan tujuan dan penyelesaian masalah yang dihadapi.

EMPAT GAYA KEPEMIMPINAN DARI EMPAT MACAM KEPRIBADIAN

Keempat gaya kepemimpinan berdasarkan kepribadian adalah :

1. Gaya Kepemimpinan Karismatis

2. Gaya Kepemimpinan Diplomatis

3. Gaya Kepemimpinan Otoriter

4. Gaya Kepemimpinan Moralis

      Gaya Kepemimpan Perusahaan Honda
      

Gaya kepemimpinan Soichiro Honda di masa awal berdirinya Honda cenderung keras dan otoriter. Gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh.

Tidak selamanya kata otoriter buruk untuk dipandang. Kepemimpinan otoriter ini yang membawa honda menuju kesuksesan dalam persaingan pasar. Soichiro membawa honda menuju kesuksesan yang awal berdiri honda yang sangat berat. Soichiro yang memilki prinsip “Terbaik di Dunia” sehingga tidak kata cukup dengan hanya bertahan dalam persaingan. Soichiro memilki prinsip menjadi nomor satu.

Gaya kepemimpinan Soichiro di Honda pun tidak jauh berbeda. Dengan tubuh dibalut baju bengkel berwarna biru, dia sendiri menginspeksi jalur-jalur conveyor, mengawasi para pekerja. Sangat jarang dia malas melempari omelan – atau barang – kalau ada yang meninggalkan perkakas kerja tergeletak sembarangan. Dalam salah satu amukannya, dia menghajar kepala seorang pekerja dengan penggaris segitiga besar, atau menyakiti pekerja dengan palu yang dia lempar.

Soichiro dibesarkan sebagai anak pandai besi. Dalam dunia kerja magang, para pekerja magang yang masih muda berlatih keras selama bertahun-tahun di bawah gemblengan guru mereka, perlahan-lahan menguassai kehalian yang dibutuhkan melalui latihan berulang-ulang. Di sana, nilai seseorang diukur dari keahlian yang dia dapatkan. Ketika Soichiro memimpin Art Shokai cabang Hamamatsu, dia selalu mengawasi para pekerjanya, dan jika ada yang malas-malasan, dia tidak segan melempari palu atau kunci Inggris ke arah orang ini. Gaya Soichiro yang keras dan cenderung sinting ini menyebabkan karyawan jarang betah bekerja.

Klasifikasi  Keemimpinan  Honda

Soichio merupakan pemimpin diawal berdirinya honda. Gaya kepemimpinan soichiro yang keras dan otoriter. Gaya Kepemimpinan Otoriter / Authoritarian adalah gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Segala pembagian tugas dan tanggung jawab dipegang oleh si pemimpin yang otoriter tersebut, sedangkan para bawahan hanya melaksanakan tugas yang telah diberikan. Kepemimpinan soichiro dari prinsip hidupnya yaitu “ Terbaik di Dunia” . hal inilah yang menyebabkan dirinya bertindak keras terhadap karyawannya dan terkadang keterlaluan. Kekurangan gaya kepemimpinan soichio adalah tidak moralis. Tidak moralis artinya tidak hangat dan sopan kepada semua orang. Mereka memiliki emphaty yang rendah terhadap permasalahn para bawahannya, tidak sabar, dan mudah marah. Hal ini terlihat dari soichio yang meneriaki karyawan dan berkata “Saya minta surat pengunduran diri anda”  pergi sana !. kata seperti itulah yang di ucapkan seorang pemimpin honda soichio apabila karyawannya melakukan kesalahan. Meskipun kata – kata yang dia lontarkan hanya sekedar kata – kata. Dia tidak akan bener – bener memecat karyawan itu.

Meskipun soichio keras dalam memperlakukan karyawan, tetapi dia memilki kepribadian yang jujur dan mudah didekati. Hal ini yang menjadi kerja sama tim yang sehat. Ada hal baik dalam kepemimpinan otoriter yang dilakukan soichio,  yaitu Karyawan akan menghormati pimpinan dan Selalu berpendirian kepada tujuan

Soichio dapat dikatakan pemimpin baik. Berikut klasifikasi kepemimpinan Honda :

1          1.  Segala pekerjaan yang sochio lakukan harus perfeksionis.
      2. Memiliki kompetensi yang baik & memiliki ambisi dan energi mencapai kesuksesan
      3. Kerja keras dan kejujuran merupakan kesuksesannya.
      4. Memiliki optimisme yang tinggi terhadap karir.
      5. Sochio menegur karyawan apabila melakukan kealahan, tetapi dia bisa menjadi teman diluar itu.
      6. Kejujuran dalam memimpin membuat karyawan sangat menghormatinya

Read More

Konflik PT. Perkebunan Nusantara dengan masyarakat takalar dan cara penyelesaiannya

Tuntutan petani cukup beralasan, karena penguasaan lahan PTPN berdasar pada hak guna usaha (HGU) selama 25 tahun berakhir 2004. Kenyataan, lahan ini tak juga diberikan kepada warga, pemilik lahan sejak awal. Warga mengaku tidak ingin memperpanjang kontrak karena nilai sangat rendah.

Keberatan warga sebenarnya berangkat dari adanya ketidakjelasan janji PTPN untuk mengembalikan tanah warga setelah 25 tahun dikelola melalui Hak Guna Usaha (HGU). Setelah batas waktu 25 tahun ini, tanah warga tidak dikembalikan. Bahkan kemudian terdengar kabar bahwa HGU itu telah diperpanjang secara sepihak dari perusahaan dan pemerintah.

Pada 9 Agustus 2009, bentrokan kembali terjadi, bahkan lebih parah. Tahun 2009, kepolisian mulai menurunkan brimob menghadapi protes warga. Selain menembakkan gas air mata, juga peluru karet, mengakibatkan enam warga terluka dan 17 orang ditahan dan diadili di pengadilan. Pasca bentrok ini, aparat pun dinilai banyak intimidasi, teror, dan sweeping warga serta meminta tak lagi menuntut PTPN XIV.

Aksi penembakan aparat kepolisian terhadap warga Takalar terkait sengketa lahan dengan PTPN XIV bukanlah kali pertama. Sebelumnya, pada Oktober 2008, terjadi aksi serupa oleh aparat Polres Takalar.

Sejumlah lembaga non pemerintah di Makassar dan Serikat Tani Polongbangkeng pun pernah mengajukan protes atas keberadaan Brimob di PTPN XIV kepada Komisi Kepolisian Nasional (Kompolnas). Kehadiran Brimob dinilai hanya memperuncing suasana. Atas protes itu, Kompolnas sudah memberikan rekomendasi penarikan sesuai tuntutan warga. Namun tetap saja Brimob masih berjaga-jaga di lokasi itu.

Menurut Nur Asiah ketua solidaritas perempuan (SP) anging mammiri, pihaknya akan terus menagih komitmen DPRD Sulsel untuk kembali menindaklanjuti upaya penyelesaikan kasus melalui Pemprov Sulsel dan DPRD.

Menurutnya, masyarakat yang sampai hari ini terus memperjuangkan hak atas tanahnya adalah mereka yang tidak sepakat atas sistem kerjasama yang dibangun oleh pihak PTPN XIV melalui koperasi Cinta Damai Sejahtera dengan pihak Kabupaten Takalar di lahan seluas 125 Ha agar dikelola oleh masyarakat untuk ditanami tebu. “Masyarakat dalam hal ini hanya di jadikan sebagai buruh tani di tanahnya sendiri,“ katanya.

Menurut Nur Asiah, sejak Januari 2017, pihaknya bersama perwakilan perempuan Takalar telah beberapa kali mendatangi kantor Badan Pertanahan Nasional Takalar untuk mempertanyakan dan melihat dokumen Hak Guna Usaha (HGU) PT Perkebunan Nusantara (PTPN) XIV untuk konsesi perkebunan di Kabupaten Takalar.

“Ini dalam rangka menindaklanjuti RDPU (rapat dengar pendapat umum) yang difasilitasi oleh Komisi A DPRD Sulsel dan Surat Permohonan Informasi Dokumen HGU PTPN XIV ke BPN Kanwil Propinsi Sulsel dan BPN Takalar yang dikirimkan oleh Solidaritas Perempuan Anging Mammiri,” ujarnya.

Cara penyelesaiannya

beberapa langkah telah ditempuh oleh SP Anging Mammiri bersama masyarakat untuk meminta salinan dokumen HGU PTPN XIV, namun pihak BPN Takalar hanya mau memperlihatkan dan tidak memberikan salinan dokumen HGU, sebagaimana disebutkan dalam surat rekomendasi yang dikeluarkan oleh Kanwil BPN Sulsel dengan nomor surat 1.900/10-73/XI/2016, tertanggal 24 November 2016, yang baru diketahui SP Anging Mammiri pada 11 Januari 2017 lalu.

Akhirnya, pada 18 Januari 2017, SP Anging Mammiri bersama perwakilan perempuan Takalar mendatangi Kantor BPN Takalar dan diperlihatkan Dokumen HGU PTPN XIV yang berada di Kantor BPN Takalar. Menurut keterangan Abdul Latief, Bagian penerbitan Sertifikat BPN Takalar, sertifikat HGU PTPN XIV terbit tahun 1998,

Nur Asiah menambahkan bahwa untuk HGU PTPN XIV di Desa Lassang (saat ini Lassang Barat) dan Desa Mattompodalle (saat ini Kelurahan Parang Luara) surat ukurnya terbit tahun 1993 dan sertifikatnya terbit tahun 1998 berlaku sampai 2023. Sementara luas lahan di Desa Lassang sesuai dengan HGU PTPN XIV adalah 297,37 Ha dan untuk di Desa Mattompodalle 272,25 Ha.

“Namun di dalam dokumen yang diperlihatkan tidak jelas di mana titik koordinatnya, sehingga belum berhasil memuaskan masyarakat. Selain itu, informasi pihak BPN Takalar mengatakan bahwa HGU PTPN XIV terpisah-pisah dan sebagian bermasalah. BPN juga mengatakan bahwa mereka belum bisa memberikan informasi mengenai luas lahan PTPN XIV berdasarkan sertifikat HGU karena ada beberapa buku tanah itu bermasalah dan di pinjam orang.”

Lebih lanjut menurut keterangan BPN Takalar, tambah Nur Asiah, untuk luas lahan PTPN XIV adalah 6000 Ha namun gabung dengan yang di kabupaten Gowa.

Dari sertifikat HGU yang diperlihatkan, diketahui bahwa HGU baru diterbitkan pada tahun 1998, padahal sejak tahun 1980-an proses pembebasan lahan di lakukan secara paksa oleh pihak perusahaan tanpa ada ganti rugi dan perusahaan telah mulai melakukan aktivitas sejak itu.

“Beberapa kesimpangsiuran informasi mengenai HGU PTPN XIV terutama terkait jangka waktu dan titik lokasi konsesi perkebunan PTPN yang sampai hari ini menjadi salah satu faktor terjadinya konflik,” katanya.

Memantau konflik yang tak kunjung padam akhirnya Pemerintah mengarahkan lima langkah penyelesaian konflik lahan yang belakangan ini marak terjadi di masyarakat. Pengarahan penyelesaian sengketa/konflik lahan tersebut dituangkan dalam Surat Edaran  Menseskab No. WE.03/Seskab/IV/2013  yang ditandatangi oleh Sekretaris Kabinet Dipo Alam pada 22 April 2013. Situs  resmi Sekretaris Kabinet, Senin (29/4) menyebutkan lima langkah penyelesaian konflik lahan yang ditempuh pemerintah sesuai  arahan Presiden pada Sidang Kabinet Terbatas 25 Juli 2012.

Kelima langkah tadi yaitu :

pertama, sengketa lahan antara negara atau PT Perkebunan Nusantara (PTPN) dengan masyarakat agar dicarikan solusinya secara komprehensif, baik penyelesaian secara hukum maupun penyelesaian dengan pendekatan sosial dan budaya.

Kedua, agar para gubernur dan bupati/walikota terus bekerja dan mengingatkan masyarakat apabila terjadi konflik lahan untuk dibicarakan lebih dahulu dan tidak melakukan pengrusakan dan pendudukan lahan yang melawan hukum.

Ketiga, penyelesaian sengketa lahan dikerjakan secara komprehensif dan jangan ditunda agar tidak menjadi bom waktu.

Keempat, penanganan sengketa lahan harus menggunakan formula pendekatan hukum "win-win solution", sehingga negara tidak dirugikan dan rakyat mendapat kesejahteraan meskipun dunia usaha sedikit berkurang keuntungannya.

Kelima, pembentukan tim terpadu untuk menangani kasus-kasus lahan, seperti konflik PTPN II di Sumatera Utara dan  konflik Mesuji di Lampung.

Read More

Konflik dalam perusahaan Bank Century dan cara penyelesaiannya

Bank Century (sebelumnya dikenal dengan Bank CIC) didirikan pada bulan Mei 1989. Hasil merger tiga bank yaitu Bank Pikko, Bank Danpac, dan Bank CIC menjadi Bank Century yang sebelum merger ketiga bank tersebut didahului dengan adanya akuisisi Chinkara Capital Ltd yang berdomisili hukum di Kepulauan Bahama dengan pemegang saham mayoritas adalah Rafat Ali Rizvi.

Persetujuan prinsip atas akuisisi diputuskan dalam rapat dewan gubenur Bank Indonesia pada 27 November 2001 dengan memberikan persetujuan akuisisi meski Chinkara Capital Ltd tidak memenuhi persyaratan administratif berupa publikasi atas akuisisi oleh Chinkara Capital Ltd, laporan keuangan Chinkara untuk tiga tahun terakhir, dan rekomendasi pihak berwenang di negara asal Chinkara Capital Ltd dan rapat dewan gubenur Bank Indonesia hanya mensyaratkan agar ketiga bank tersebut melakukan merger, memperbaiki kondisi bank, mencegah terulangnya tindakan melawan hukum, serta mencapai dan mempertahankan rasio kecukupan modal (Capital Adequacy Ratio (CAR)) 8%.

Izin akuisisi pada akhirnya diberikan pada 5 Juli 2002 meski dari hasil pemeriksaan BI terdapat indikasi adanya perbuatan melawan hukum yang melibatkan Chinkara Capital Ltd, pada Bank CIC akan tetapi Bank Indonesia tetap melanjutkan proses merger atas ketiga bank tersebut meski berdasarkan hasil pemeriksaan BI periode tahun 2001 hingga 2003 ditemukan adanya pelanggaran signifikan oleh ketiga bank tersebut antara lain, pada Bank CIC, terdapat transaksi Surat-surat berhaga (SSB) fiktif senilai US$ 25 juta yang melibatkan Chinkara Capital Ltd dan terdapat beberapa Surat-surat berhaga (SSB) yang berisiko tinggi sehingga bank wajib membentuk Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif (PPAP) yang berakibat rasio kecukupan modal (Capital Adequacy Ratio (CAR)) menjadi negatif, serta pembayaran kewajiban general sales management 102 (GSM 102) dan penarikan Dana Pihak Ketiga (DPK) dalam jumlah besar yang mengakibatkan bank mengalami kesulitan likuiditas, serta pelanggaran Posisi Devisa Neto (PDN). pada Bank Pikko terdapat kredit macet Texmaco yang ditukarkan dengan medium term note (MTN) Dresdner Bank yang tidak punya notes rating dan berkualitas rendah dibawa masuk dalam merger Bank Century,^[8] sehingga bank wajib membentuk Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif (PPAP) yang berakibat rasio kecukupan modal (Capital Adequacy Ratio (CAR)) menjadi negatif. Proses akuisisi seharusnya dapat dibatalkan jika mengacu pada persyaratan yang ditentukan oleh Bank Indonesia dalam persetujuan akuisisi tanggal 5 Juli 2002, persyaratan tersebut antara lain menyebutkan apabila berdasarkan hasil pemeriksaan terhadap Bank CIC terbukti bahwa bilamana Chinkara Capital Ltd sebagai pemegang saham bank melakukan pelanggaran terhadap ketentuan perundang-undangan akan tetapi pada 6 Desember 2004, Bank Indonesia malah memberikan persetujuan merger atas ketiga bank tersebut.

Pemberian persetujuan merger tersebut dipermudah berdasarkan catatan Direktur Direktorat Pengawasan Bank kepada Deputi Gubernur Bank Indonesia dan Deputi Gubernur Senior Bani Indonesia pada 22 Juli 2004. Bentuk kemudahan tersebut adalah berupa Surat-surat berhaga (SSB) pada Bank CIC yang semula dinilai macet oleh Bank Indonesia menjadi dinilai lancar sehingga kewajiban pemenuhan setoran kekurangan modal oleh pemegang saham pengendali (PSP) menjadi lebih kecil dan akhirnya rasio kecukupan modal (Capital Adequacy Ratio (CAR)) seolah-olah memenuhi persyaratan merger, termasuk hasil fit and proper test ”sementara” atas pemegang saham dalam hal ini Rafat Ali Rizvi yang dinyatakan tidak lulus lalu ditunda penilaiannya dan tidak diproses lebih lanjut. pemberian kelonggaran tersebut tidak pernah dibahas dalam forum dewan gubenur Bank Indonesia namun hanya dilaporkan dalam catatan Direktur Direktorat Pengawasan Bank tanggal 22 Juli 2004. Dalam proses pemberian izin merger terjadi manipulasi oleh Direktur Bank Indonesia yang menyatakan seolah-olah Gubernur Bank Indonesia memberikan disposisi bahwa merger ketiga bank tersebut mutlak diperlukan, kembali Bank Indonesia tidak menerapkan aturan dan persyaratan dalam pelaksanaan akuisisi dan merger sebagaimana diatur dalam Surat Keputusan (SK) Direksi BI No 32/51/KEP/DIR tanggal 14 Mei 1999 tentang Persyaratan dan Tata Cara Merger, Konsolidasi, dan Akuisisi Bank Umum, SK Direksi BI No 31/147/KEP/DIR tanggal 12 November 1998 tentang Kualitas Aktiva Produktif demikian pula dengan Peraturan Bank Indonesia (PBI) No 2/l/PBI/2000 tanggal 14 Januari 2000 tentang Penilaian Kemampuan dan Kepatutan (fit and propper test) sebagaimana terakhir diubah dengan PBI No 5/25/PBI/2003 tanggal 10 November 2003.

Kasus Bank Century

kasus yang paling sering diperbincangkan dan tidak menemui titik terang adalah kasus Bank Century. Seperti kita ketahui bahwa dari kasus bank century yang pailid yang mengakibatkan banyak nasabahnya mengalami kerugian dengan kehilangan uang mereka yang mereka tabungkan di Bank Century. dalam hal ini jelas konflik tersebut sangat merugikan nasabah, karena pihak Bank Century sendiri pun tidak serta merta bertanggung jawab atas kehilangan atau kerugian yang dialami oleh para nasabahnya. tidak ada ganti rugi yang diberikan oleh pihak Bank Century.

Kasus ini semakin menjadi perbincangan dimasyarakat karena nasabah bank tersebut, uangnya semakin tidak jelas, dalam arti tidak bisa kembali. Kasus Bank century yang kini berubah nama menjadi bank mutiara sarat dengan politik, dimana sekarang Kebenaran politik bergantung siapa berkuasa, kebenaran hukum bergantung debat pasal dan kebenaran obyektif ditentukan dasar teori dan bukti empiris.

kasus yang dibuat pelik dan seakan tidak ada ujungnya. Satu hal lagi dalam hal ini selain konflik, kasus ini juga mengandung unsur korupsi dan sarat dengan kepentingan politik. Secara etika jelas sekali melanggar, karena mereka melakukan hal – hal yang tidak boleh dilakukan dalam hal ini membawa kabur uang nasabah. Akibat dari itu maka terjadi konflik antara nasabah dengan bank.

SOLUSI YANG HARUS DILAKUKAN DALAM KASUS DI ATAS, YAITU :

1. Menganalisa konflik

Ada beberapa hal yang harus Anda lakukan untuk mengatasi konflik yang ada dalam perusahaan, salah satunya adalah dengan menganalisa konflik. Kita perlu mengetahui masalah apa yang sebenarnya sedang terjadi dan bagaimana cara menyelesaikannya. Dengan begitu kita tahu pasti seperti apa dan bagaiman menyelesaikan masalah yang sedang terjadi.

2. Dengarkan permasalahan dari kedua belah pihak.

Untuk memberikan solusi yang tepat, pemimpin harus tahu persoalan dari berbagai sisi. Dengarkan versi masalah dari tiap karyawan yang terlibat. Membiarkan mereka mengeluarkan pendapat dan perasaan, membantu menenangkan mereka agar lebih siap untuk berkompromi dan negosiasi.

3. Tunjukkan empati kepada kedua belah pihak.

Tunjukkan bahwa pemimipin mengerti situasi yang sedang terjadi. Hal ini tidak berarti harus setuju dengan pendapat karyawan, tapi harus mengerti maslah duduk persoalan.

4. Fokus pada masalah, bukan pada pribadi yang bermasalah.

Ingatkan dan jaga agar mereka tetap fokus pada masalah yang sedang dihadapi pada saat ini, tanpa mengaitkan masalah dengan hal-hal yang tidak relevan. Hal ini juga berlaku untuk seorang pemimpin.

5. Tanyakan pendapat mereka.

Tanyakan apa menurut mereka yang diperlukan untuk memecahkan masalah. Apakah mereka bersedia untuk mendiskusikan masalah mereka? Apakah mereka bersedia untuk melihat permasalahan dari sudut pandang orang lain? Apa solusi yang diusulkan dari masing-masing pihak?

6. Memberi solusi yang baik.

Tuntun tiap pihak untuk mendapatkan consensus akan konflik mereka. Yakinkan mereka bahwa negosiasi dan kompromi adalah hal yang harus dilakukan untuk mendapatkan solusi yang baik

7. Buat keputusan.

Setelah solusi didapat, buatlah keputusan yang jelas dan tegas, lalu tetap monitor situasi dan perkembangan pasca konflik.

8. Penyelesaian akhir dari konflik

Setelah mengetahui pasti konflik yang terjadi, sekarang saatnya Anda meenyelesaikan masalah yang ada secepat mungkin. Semakin cepat maka semakin baik pula sehingga tidak menyeret beberapa permasalahan lain dan Anda pun bisa beralih untuk mengatasi masalah lainnya.

Read More

Kegiatan - kegiatan dalam organisasi yang masuk dalam ruang lingkup Organisasi dan Metode PT. Telkom

Klasifikasi kegiatan – kegiatan dalam organisasi dan metode :

Tata Cara Kerja, Prosedur kerja dan Sisem kerja  PT. Telkom

Pengembangan kompetensi SDM

Sesuai kerangka kerja GCG yang kami rumuskan, kompetensi dan kemampuan SDM merupakan salah satu elemen penting yang harus diperhatikan Perusahaan untuk dapat mewujudkan praktek GCG. Sebaik apapun kebijakan dan proses yang telah dirancang tidak akan membuahkan hasil maksimal jika manusia yang menjalankan aktivitas tersebut tidak cukup profesional.

TELKOM mengelola SDM berbasis kompetensi (human capital based). Dalam implementasinya selaras dengan transformasi TIME yang berlangsung pada tahun 2010, kebijakan dan master plan SDM senantiasa disesuaikan agar pengelolaan SDM selaras dengan pengelolaan bisnis. Beberapa aktivitas yang dilakukan antara lain:

Mengevaluasi dan merevisi direktori kompetensi sesuai portofolio bisnis TIME;

Menyesuaikan tingkat kemampuan dari setiap kompetensi selaras dengan transformasi organisasi;

Melaksanakan kompetensi penilaian;

Mengembangkan kebijakan dan proses SDM sesuai portofolio bisnis TIME terkait dengan perencanaan SDM; dan, perekrutan dan seleksi, pengukuran kinerja SDM, remunerasi, pengembangan kompetensi, pengembangan karir dan program pensiun.

Pengelolaan Pengetahuan Pengelolaan Pengetahuan (Knowl edge Management) yang kami terapkan sejak tahun 2004, yang kemudian didukung dengan kebijakan Perusahaan Nomor KD.27/PS100/COPF0033000/2007 tanggal 22 Mei 2007 tentang Knowledge Management (KM) TELKOM, bertujuan untuk meningkatkan kinerja Perusahaan. Hal ini mengingat kompetisi yang terjadi pada industry informasi dan telekomunikasi lebih mengarah kepada pengelolaan sumber daya manusia secara optimal melalui penggalian potensi kreativitas dan inovasi perorangan, kelompok, unit dan organisasi.

Saat ini, seluruh karyawan memperoleh kesempatan yang luas untuk menyampaikan ide, pengalaman, pengetahuan dan pembelajaran dalam bentuk tulisan yang dikelola Perusahaan dalam system pengelolaan pengetahuan yang kami sebut KAMPIUN. Setiap karyawan dapat berbagi pengetahuan dengan koleganya dengan cara mengunggah atau mengunduh melalui sistem, dimana dengan cara tersebut diharapkan dapat menjadi solusi atas beranekaragam permasalahan pekerjaan. KAMPIUN juga merupakan bank data (repository) pengetahuan untuk meningkatkan wawasan dan pengetahuan karyawan yang pada akhirnya mendorong pertumbuhan produktivitas dan kualitas pekerjaan.  Dapat kami katakan bahwa kami adalah pelopor atas aplikasi pengelolaan pengetahuan di Indonesia dan kami berusaha untuk terus meningkatkan penggunaan aplikasi tersebut.

Sejak pencanangan “Transforming to be Knowledge Enterprise Model” oleh Direktur Utama pada tahun 2008, secara terintegrasi penerapan pengetahuan telah mendukung eksekusi proses bisnis di setiap lini organisasi. Hasilnya TELKOM memperoleh penghargaan sebagai pemenang dalam Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) tingkat nasional dan menjadi finalis di tingkat regional Asia.
Mengacu pada kerangka kerja pengetahuan dalam perusahaan yang digagas TELEOS dalam Most Admired Knowledge Enterprise, TELKOM kemudian memperkokoh manajemen pengetahuan dengan lebih bertumpu pada kekuatan kepemimpinan dan budaya Perusahaan. Penguatan kepemimpinan dan budaya dimaksud meliputi beberapa area yaitu budaya inovasi, modal intelektual, berbagi pengetahuan, pembelajaran organisasi dan pengetahuan pelanggan.

Dalam kerangka kerja MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise), peran pemimpin senior dalam mendukung pencapaian kinerja Perusahaan sangat penting, yaitu dengan menciptakan iklim dan budaya berbagi pengetahuan yang kolaboratif dan kondusif dalam upaya pencapaian pertumbuhan bisnis yang kesinambungan.

Pada tahun 2010, TELKOM tengah mengembangkan Corporate University yaitu institusi pendidikan yang dirancang untuk membantu Perusahaan mencapai visi dan misi melalui pengelolaan manajemen pengetahuan dengan metode pembelajaran yang lebih fokus dalam mendukung kebutuhan bisnis dan pengembangan kompetensi karyawan.  Disamping itu, kami juga melakukan penyempurnaan atau peningkatan atas kualitas portal internal sebagai sarana untuk berbagi informasi dan pengetahuan yang terkait dengan seluruh kegiatan Perusahaan meliputi: aktivitas Perusahaan, kebijakan, program kerja dan laporan terkini Perusahaan yang diperbaharui secara real time dan secara online dapat diakses oleh seluruh karyawan.

Perlindungan Konsumen Sejalan dengan misi kami untuk memberikan layanan yang terbaik, nyaman, produk berkualitas dan harga yang bersaing, kami perlu menjaga komunikasi dengan para pelanggan. Kami menyadari komunikasi yang lancar dan proaktif berperan penting bagi kelangsungan bisnis Perusahaan di samping memastikan kualitas yang sesuai dengan standar.

Dalam rangka memastikan pemenuhan standar layanan purna jual, TELKOM berkomitmen untuk menerapkan kompensasi yang adil melalui pemberlakuan SLG (“Service Level Guarantee”, Garansi Purna Jual). Komitmen kami ini dikukuhkan dalam KD DIRJASA No.C.tel.1758/YN000/JAS-53/04 tahun 2004 dan KD ND.C000 No.C.Tel.18/4N000/KNS-24/06 tahun 2006. Terkait perlindungan konsumen dan calon pelanggan, TELKOM memberikan jaminan layanan melalui berbagai upaya, antara lain:

·         Menjamin kualitas dan keamanan produk dan layanan dengan memastikan kesesuaian proses pengambilan keputusan dalam peluncuran produk dan layanan terhadap standar pengembangan produk dan layanan (STARPRO) dan analisis 8 IC (Internal Capabilities) yang dilakukan sebelum produk dan layanan tersebut diluncurkan kepada pelanggan dan masyarakat;

·         Memegang prinsip untuk memastikan produk dan layanan yang dihasilkan bernilai tinggi dan mampu menciptakan manfaat yang sebesar-besarnya serta mendorong perekonomian;

·         Selalu menjaga kode etik dalam penjualan produk (penjualan langsung) dan promosi;

·         Menerapkan praktik periklanan yang beretika dengan mempertimbangkan peraturan pada kode etik periklanan di Indonesia;

·         Memastikan bahwa produk dan layanan purna jual dapat secara mudah tersedia bagi publik;

·         Mendukung penerapan prinsip-prinsip dan praktek persaingan yang sehat; dan

·         Selalu berorientasi pada kepuasan pelanggan.

Manajemen Kelangsungan Usaha

Manajemen kelangsungan usaha merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dalam mengelola risiko  di Perusahaan. Dalam menjamin kelangsungan usaha, TELKOM menyusun sistem perencanaan pemulihan bencana untuk memastikan tetap terpeliharanya bisnis dan operasional bahkan di saat terjadi bencana. Menyikapi dan mengantisipasi bencana alam yang sering terjadi.

Pada tahun 2010 kami menata ulang dan menyempurnakan tim penanggulangan bencana (crisis management team) yang memiliki tugas utama adalah mengamankan aset Perusahaan sekaligus menjamin kelangsungan bisnis dan operasional. Penataan tim berikut prosedur penanggulangan bencana dilakukan mengingat terjadi perubahan organisasi sehingga komando dan pengelolaan tugas harus disesuaikan kembali di tingkat lokal, regional dan nasional. Tahun 2010 juga telah dilakukan penilaian implementasi manajemen kelangsungan bisnis pada Divisi TELKOMFlexi, Divisi Infratel serta telah dilakukan simulasi evakuasi.

Menjamin kelangsungan pendapatan Revenue Assurance
Menjamin kelangsungan pendapatan Perusahaan merupakan salah satu perhatian utama Perusahaan. TELKOM senantiasa memastikan tidak terjadi kebocoran pendapatan melalui penyediaan, pengembangan dan pengendalian secara kesisteman proses revenue assurance. Dalam bisnis kami, terdapat beberapa faktor baik internal maupun eksternal yang mengancam kelangsungan pendapatan melalui kebocoran yang dapat terjadi sejak awal transaksi sampai dengan pendapatan tercatat. Melalui kebijakan internal KD.08/2009 Perusahaan mengelola kelangsungan pendapatan untuk meminimalkan risiko kebocoran pendapatan dengan mengelola kelompok pendapatan dari berbagai sektor, termasuk pengembangan produk, pre-sales/sales, peraturan yang mengikat, jaringan, perantara, peringkat tagihan, penagihan dan penerapan akuntansi yang benar.

Tahun 2010 fokus perhatian kami ditujukan pada pemantauan dan pemeriksaan terhadap potensi kebocoran dan kecurangan khususnya kecurangan terkait dengan layanan dan pendapatan Sambungan Langsung Internasional (SLI). Dengan menggunakan tools aplikasi FRAMES potensi kecurangan tersebut berhasil diidentifikasi dan diantisipasi.

Pengelolaan kecurangan Mendukung jaminan kelangsungan pendapatan (revenue assurance) dan secara umum menjamin kelangsungan usaha, Perusahaan mengelola pencegahan kecurangan sesuai kebijakan Perusahaan yang terbarukan yaitu KD.43/2008 dan pedoman penilaian risiko kecurangan yaitu KR.03/2007 dan merupakan kelengkapan dari kebijakan Perusahaan terkait dengan Etika Bisnis, GCG, Gratifikasi, BOD charter, pakta integritas dan kebijakan whistleblower.

Untuk memberikan jaminan pelaksanaan bilamana terjadi kecurangan maka kami menyusun kebijakan Perusahaan KD 41/2008 tentang peraturan disiplin dan KD 22/2008 tentang pedoman penindakan sebagai acuan pengambilan keputusan oleh Komite Investigasi. Tahun 2010, khususnya terkait dengan upaya menghindari risiko penyimpangan keuangan, maka secara berkelanjutan kami melakukan penilaian risiko kecurangan atas perancangan proses bisnis yang berkaitan dengan pengendalian internal atas pelaporan keuangan (SOA 404).

Sistem Pengelolaan Kinerja

Dalam mewujudkan komitmen penerapan tata kelola perusahaan yang baik khususnya penerapan prinsip akuntabilitas, TELKOM mengelola pertanggungjawaban kinerja karyawan dalam sebuah Sistem Manajemen Performansi Karyawan sesuai yang diatur pada kebijakan Perusahaan KD.66/2006. Sesuai dengan maksud dan tujuan kebijakan ini, maka azas obyektif adil dan transparan diterapkan mengacu pada pedoman pengukuran dan penilaian kinerja yang bertanggung jawab dalam mekanisme kontrak manajemen, penetapan indikator kinerja sesuai ruang lingkup tugas dan peran unit dan individu di organisasi dan penetapan target yang disepakati mengacu pada target kinerja Perusahaan yang telah ditetapkan dalam rencana Perusahaan.

Target kinerja disusun berdasarkan rencana Perusahaan dan diturunkan secara berjenjang ditingkat unit, sub unit sampai dengan karyawan dengan memperhatikan prinsip Specific, Measurable, Achievable, Realistic, dan Time Related (SMART), sedangkan evaluasinya dilakukan secara berkala (harian, mingguan, bulanan, triwulan, tahunan) sesuai indikator kinerja yang diukur dalam mekanisme penelaahan manajemen, yang didukung beberapa aplikasi secara online.

Penerapan kontrak manajemen ditetapkan dengan basis balanced scorecard yang digunakan untuk menilai pertanggungjawaban kinerja Direksi, pemimpin tertinggi, pemimpin senior/unit dan karyawan dan selanjutnya menjadi acuan penetapan remunerasi, evaluasi kontrak manajemen dilakukan setiap triwulan yang pencapaiannya diukur melalui aplikasi pedoman kinerja.

Pada tahun 2011 sistem ini tetap dipertahankan dan terus disempurnakan kualitasnya dari waktu ke waktu.

Pengendalian dan Prosedur

Pengendalian dan Prosedur Pengungkapan Di bawah pengawasan dan peran serta manajemen Perusahaan, termasuk Direktur Utama dan Direktur Keuangan, manajemen melakukan evaluasi terhadap efektivitas pengendalian dan prosedur pengungkapan Perusahaan sebagaimana dipersyaratkan dalam Rules 13a-15(e) dan 15d-15(e) Securities Exchange Act tahun 1934 (selanjutnya disebut ìExchangeActî), pada tanggal 31 Desember 2010. Berdasarkan evaluasi ini, Direktur Utama dan Direktur Keuangan Perusahaan menyimpulkan bahwa, pada tanggal 31 Desember 2010, pengendalian dan prosedur pengungkapan Perusahaan adalah efektif. Pengendalian dan prosedur pengungkapan Perusahaan termasuk, tanpa dibatasi, pengendalian dan prosedur yang dirancang untuk memastikan bahwa informasi yang dipersyaratkan untuk diungkapkan di dalam laporan yang disampaikan atau diajukan berdasarkan Exchange Act telah dicatat, diproses, dirangkum dan dilaporkan dalam jangka waktu yang telah ditetapkan sesuai ketentuan dan format SEC, dan bahwa informasi tersebut dikumpulkan dan disampaikan kepada manajemen Perusahaan, termasuk Direktur Utama dan Direktur Keuangan, sebagaimana layaknya, untuk memungkinkan pengambilan keputusan yang tepat waktu atas pengungkapan yang dipersyaratkan.

Laporan Tahunan Manajemen Mengenai Pengendalian Internal Atas Pelaporan Keuangan Manajemen Perusahaan bertanggung jawab untuk menyelenggarakan dan melaksanakan pengendalian internal atas pelaporan keuangan secara memadai, sebagaimana didefinisikan dalam Exchange Act Rules 13a-15(f) dan 15d-15(f). Pengendalian internal atas pelaporan keuangan adalah suatu proses yang dirancang oleh, atau di bawah pengawasan Direktur Utama dan Direktur Keuangan, dan dilakukan oleh dewan direksi, manajemen, dan personil lainnya untuk memberikan keyakinan yang memadai mengenai keandalan pelaporan keuangan dan penyusunan laporan keuangan Konsolidasian untuk keperluan eksternal sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum. Pengendalian internal atas pelaporan keuangan Perusahaan termasuk kebijakan dan prosedur yang: (1) berkaitan dengan pengelolaan pencatatan secara rinci, akurat, dan wajar yang mencerminkan transaksi dan pelepasan aset perusahaan; (2) memberikan keyakinan yang memadai bahwa transaksi dicatat secara semestinya untuk memungkinkan penyusunan laporan keuangan konsolidasian berdasarkan prinsip akuntansi yang berlaku umum, dan bahwa pendapatan dan biaya perusahaan diterima dan dikeluarkan hanya berdasarkan kewenangan manajemen dan direksi perusahaan; dan (3) memberikan keyakinan yang memadai mengenai pencegahan atau deteksi secara tepat waktu dalam hal perolehan, penggunaan atau pelepasan aset perusahaan yang tidak sah yang dapat memberikan dampak material terhadap Laporan Keuangan Konsolidasian.

Karena keterbatasan-keterbatasan yang dimilikinya, pengendalian internal atas pelaporan keuangan mungkin tidak dapat mencegah atau mendeteksi terjadinya salah saji. Di samping itu, proyeksi atas evaluasi efektivitas pada masa mendatang mengandung risiko bahwa pengendalian mungkin menjadi tidak memadai karena perubahan kondisi, atau karena tingkat kepatuhan terhadap kebijakan atau prosedur mungkin menurun. Manajemen Perusahaan telah melakukan penilaian atas efektivitas pengendalian internal atas pelaporan keuangan Perusahaan pada tanggal 31 Desember 2010.

Dalam melakukan penilaian ini , Manajemen menggunakan kriteria dalam Internal Control Integrated Framework yang di terbitkan oleh Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission (COSO). Berdasarkan hasil penilaian ini, manajemen menyimpulkan bahwa pada tanggal 31 Desember 2010, pengendalian internal atas pelaporan keuangan Perusahaan telah efektif.

Laporan Atestasi Kantor Akuntan Publik Efektivitas pengendalian internal atas pelaporan keuangan Perusahaan pada tanggal 31 Desember 2010 telah diaudit oleh KAP Tanudiredja, Wibisana & Rekan, kantor akuntan publik independen dan terdaftar sebagaimana dinyatakan dalam laporan mereka pada halaman F3 dan F4.

Perubahan pada Pengendalian Internal Atas Pelaporan Keuangan Tidak ada perubahan signifikan terhadap pengendalian internal atas pelaporan keuangan Perusahaan selama tahun buku terakhir yang dapat mempengaruhi secara material atau berpotensi mempengaruhi secara material pengendalian internal atas pelaporan keuangan Perusahaan. Perusahaan berkomitmen untuk terus melakukan perbaikan atas proses pengendalian internal, menelaah secara terperinci serta memantau prosedur dan pengendalian atas pelaporan keuangan untuk menjamin kepatuhan terhadap persyaratan fakta Sarbanes-Oxley dan peraturan terkait yang dikeluarkan oleh SEC. Perusahaan akan mencurahkan segenap sumber daya untuk meningkatkan pengendalian internal atas pelaporan keuangan secara berkesinambungan.

Penerapan Pakta Integritas Melalui kebijakan Perusahaan KD.36/2009 TELKOM menerapkan Pakta Integritas sebagai penguatan kebijakan Perusahaan yang telah ada untuk mewujudkan praktek GCG di Perusahaan. Perancangan kebijakan Pakta Integritas lebih difokuskan pada upaya Perusahaan mencegah tindakan memperkaya diri atau pihak lain yang merugikan keuangan Perusahaan. Meskipun dalam pelaksanaannya Perusahaan telah menerapkan praktek GCG, namun masih dipandang perlu untuk memberikan atensi khusus pada area-area tertentu yang dapat mencegah potensi kerugian keuangan Perusahaan. Beberapa area yang telah diterapkan dan diperkuat kembali meliputi: code of integrity, etika bisnis, menghindari benturan kepentingan/konflik kepentingan, larangan melakukan gratifikasi, larangan melakukan transaksi oleh orang dalam (insider trading), menjaga kerahasiaan informasi, pencegahan atas tindakan memperkaya diri atau pihak lain yang merugikan keuangan Perusahaan pada area pengadaan dan kemitraan, integritas layanan dan integritas pelaporan keuangan Perusahaan.

Selama tahun 2010, beberapa aktivitas dilakukan untuk menguatkan praktek GCG terkait Pakta Integritas yaitu sosialisasi dengan unit pengelola pengadaan dan kemitraan dan integrasi code of integrity dengan etika bisnis serta sosialisasi melalui pengembangan survei etika bisnis tahun 2010 yang telah mengkomunikasikan prinsip dan pokok-pokok pikiran pakta integritas.

Struktur Tata Kelola Perusahaan

Seiring perjalanan waktu kami berupaya untuk terus menerus meningkatkan kualitas praktek GCG dengan senantiasa memperbaiki struktur (organ) GCG dan proses GCG, serta memastikan terimplementasinya prinsip GCG yang terintegrasi dengan budaya The Telkom Way melalui peningkatan peran dan tanggung jawab baik di tingkatan Dewan Komisaris, Direksi, Senior Leaders maupun karyawan yang semakin baik dan efektif, juga berupaya untuk terus menerus meningkatkan kualitas tata kelola terutama berkaitan dengan proses komunikasi dan pengungkapan Perusahaan, pengukuran dan pertanggung jawaban kinerja, serta pengelolaan audit Perusahaan (baik audit internal maupun eksternal). Tekad kami untuk menjalankan GCG tertuang dalam kerangka kerja yang diatur sesuai kebijakan penerapan GCG yaitu Keputusan Direksi No.29 Tahun 2007. Dalam kerangka kerja tersebut terintegrasi beberapa system pengelolaan yang menjadi prasyarat atau bagian yang tidak dapat dipisahkan dari penerapan GCG di Perusahaan, tidak lain adalah untuk menjamin dan memastikan
Kerangka Tata Kelola Perusahaan Yang Baik 

dicapainya penerapan GCG yang efektif sampai pada tingkat operasional yaitu dijalankannya transaksi internal maupun eksternal yang beretika dan sesuai dengan praktik tata kelola Perusahaan yang baik dan benar.

Adapun sistem pengelolaan yang kami maksud diatas meliputi empat pilar utama yang kami pandang sebagai pondasi bagi kokohnya penerapan GCG di Perusahaan meliputi:

Pelaksanaan etika bisnis yang didalamnya memuat tata nilai budaya Perusahaan yang setiap tahun dikomunikasikan dan disurvei pemahamannya kepada karyawan;

Pengelolaan kebijakan dan prosedur kerja yang efektif atau sesuai dengan tuntutan bisnis, sebagai pedoman pengelolaan Perusahaan dan menjadi panduan bekerja untuk karyawan;

Penerapan manajemen risiko secara terpadu berbasis COSO Enterprises Risk Management;

Pengawasan internal dan penerapan pengendalian internal berbasis COSO Internal Control utamanya pengendalian internal atas pelaporan keuangan.

Disamping empat pilar utama diatas, maka kami mensyaratkan untuk menguatkan elemen-elemen organisasi lainnya yang kami pandang sangat penting perannya guna terwujudnya praktek nyata penerapan GCG baik ditingkat entitas maupun transaksional yaitu:

Kepemimpinan yang efektif dimana setiap individu pemimpin harus dapat menjadi panutan bagi karyawan dan lingkungan kerjanya;

Kejelasan tugas dan tanggung jawab bagi setiap unit kerja dan karyawan untuk memastikan akuntabilitas pekerjaan dan memastikan diterapkannya pemisahan tugas (”segregation of duty”) guna menghindari potensi kecurangan;

Pemberdayaan keahlian dan kompetensi SDM untuk memastikan setiap karyawan dan unit kerja memiliki kemampuan untuk mengerjakan tugas secara profesional;

Penerapan sistem pengelolaan kinerja organisasi, unit dan karyawan yang terintegrasi untuk memastikan pengukuran pencapaian kinerja/ tujuan Perusahaan dan akuntabilitas;

Penerapan sistem penghargaan individu, kelompok dan unit yang beragam, yaitu memberikan insentif bagi pelaksanaan kinerja/prestasi terbaik, yang diimbangi dengan penegakan hukum atas pelanggaran yang terjadi.

·        

Dalam rangka meningkatkan pelaksanaan GCG, kami senantiasa memperbaiki struktur maupun prosedur pelaksanaannya dan memastikan penerapan prinsip transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi dan kewajaran di setiap lini Perusahaan. Hal ini bertujuan untuk mengurangi risiko benturan kepentingan dalam pelaksanaan tugas, fungsi serta tanggung jawab baik di tingkatan Komisaris, Direksi, manajemen maupun karyawan TELKOM.

Secara internal, kebijakan tentang GCG tertuang dalam kerangka kerja yang diatur sesuai kebijakan penerapan GCG yaitu Keputusan Direksi No.29 Tahun 2007. Dalam kerangka kerja tersebut terintegrasi beberapa system pengelolaan yang menjadi prasyarat atau bagian yang tidak dapat dipisahkan dari penerapan GCG di Perusahaan, tidak lain adalah untuk menjamin dan memastikan dicapainya penerapan GCG yang efektif sampai pada tingkat operasional yaitu dijalankannya transaksi internal maupun eksternal yang beretika dan sesuai dengan praktik tata kelola Perusahaan yang baik dan benar. Setiap tahun kami mengevaluasi efektifitas dari pelaksanaan kebijakan GCG. Evaluasi tersebut dilakukan secara independen dan menyeluruh untuk menjaga integritas dimata otoritas dan publik.

Struktur tata kelola Perusahaan terdiri atas:

·         Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS);

·         Dewan Komisaris;

·         Direksi;

·         Komite-komite di bawah Dewan Komisaris;

·         Komite-komite di bawah Direksi;

·         Sekretaris Perusahaan dan unit-unit kerja yang menjalankan fungsi sekretaris Perusahaan. 

Read More